Quem já conhecia a sala da presidência da Petrobras, no 23º andar da imponente sede da avenida República do Chile, no Rio de Janeiro, vai notar uma diferença no espaço de mais de 50 metros quadrados, com vista para a Baía de Guanabara. Não se trata das fotos pessoais de Maria das Graças Silva Foster, de 59 anos, a atual presidente da companhia, com seus dois filhos – a médica Flávia e o jornalista Colin –, a neta e até com a presidenta Dilma Rousseff. Muito menos é a pequena bandeira do Botafogo, o seu time de coração. Atrás da cadeira na qual se senta diariamente por volta da 7h15 da manhã, quando chega à estatal, estão seis painéis de LCD, que repassam toda espécie de indicadores: produção, venda, importação, geração de energia, estoques, participação de mercado, etc., etc., etc.

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"Quero aumentar a produção de óleo e sair desse incômodo que tenho com relação às ações da empresa"

Antes, havia ali o quadro Estrutura, do artista plástico gaúcho Iberê Camargo, que agora decora a parede da sala do diretor-corporativo e de serviços, José Eduardo Dutra. Nada simboliza melhor do que o painel high-tech o novo estilo de gestão que passou a reinar na Petrobras desde que Graça Foster, como ela prefere ser chamada, assumiu o comando da maior empresa brasileira, em fevereiro deste ano, no lugar do baiano José Sergio Gabrielli, o mais longevo presidente da história da companhia. Graça tem fixação por indicadores e metas. E por planejamento. E por gestão. E por prazos. Graça costuma ser taxada de centralizadora, mas diz que precisa estar por perto.

Dos 980 projetos do plano de negócios da estatal, cujo investimento de 2012 até 2016 é de US$ 236,5 bilhões, ela acompanha com lupa 450. E assim, ao seu jeito, está sacudindo a companhia, a despeito dos desafios. E os problemas não são poucos: revisão de todas as metas de produção de petróleo até 2020, queda no valor das ações, preços da gasolina e do diesel defasados em relação ao mercado internacional e atrasos na entrega de sondas e navios. Pela forma firme que tem enfrentado essas adversidades e pelo nível de transparência inédito com que tem se comunicado com o mercado, admitindo as dificuldades, mas indicando como irá corrigi-las, Graça Foster foi eleita a EMPREENDEDORA DO ANO 2012 da revista DINHEIRO.

“Acredito que vamos cumprir a meta de produção de petróleo em 2020”, afirma Graça. “O único ‘se’ é a estabilidade econômica e o consumo continuar aquecido. Acontecendo tudo isso, eu demonstro por A mais B e mais C que vamos atingir a meta.” É bom acreditar no que ela diz. Afinal, Graça tem uma obsessão: aumentar a produção de petróleo. E uma prioridade em sua vida: a Petrobras. A executiva, no entanto, não se move apenas pela força do desejo para alcançar suas metas. “A principal qualidade de Graça Foster é sua competência técnica, seu gosto pelo detalhe e o compromisso com a execução da melhor maneira possível das atividades”, diz seu antecessor Gabrielli, hoje secretário de Planejamento da Bahia.

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Mãos à obra: Graça Foster com a presidenta Dilma Rousseff no evento de inauguração da P-59, em julho, na Bahia. A presidente da Petrobras, técnica de carreira, gosta de visitar estaleiros e plataformas de petróleo

Desde que assumiu a companhia, ela trocou três dos principais diretores. Colocou José Miranda Formigli Filho, que tem 29 anos de trabalho na Petrobras, na estratégica diretoria de exploração e produção. José Antonio de Figueiredo, 33 anos na estatal, foi para a área de engenharia, tecnologia e materiais. E José Carlos Cosenza, 36 anos na companhia, agora responde pelo setor de abastecimento. Dezenas de gerentes também foram substituídos – e alguns deles respondem diretamente a Graça. Todos os projetos agora seguem a Curva S, um tradicional método de gestão, para evitar atrasos, como o que aconteceu em 2011, quando a companhia recebeu dez sondas construídas no Exterior com um atraso médio de 542 dias.

Pela primeira vez, foi criado um programa para diminuir as despesas operacionais, que prevê reduções anuais entre R$ 8 bilhões e R$ 10 bilhões, a partir de 2013, mais do que fatura a imensa maioria das empresas brasileiras. Em cinco anos, a economia pode chegar a R$ 50 bilhões. As reuniões da diretoria, que antes aconteciam apenas às quintas-feiras, agora ocorrem também às segundas-feiras – e, nos dois casos, só terminam quando acabam, não raro, depois das 22 horas. Os fornecedores passaram a ser pressionados a entregar as encomendas no prazo. Alguns resultados já começam a aparecer. Neste ano, navios estão sendo entregues com 30 dias de atraso. Em alguns casos, apenas cinco dias.

“Não é fácil produzir no pré-sal, mas nós sabemos como fazer. Ele já é uma realidade”

Mas isso não significa que a presidente da Petrobras esteja plenamente satisfeita. “Você não pode ter conforto”, diz Graça, repetindo um mantra que se transformou em sua marca registrada. “Estamos dois anos atrasados na produção de petróleo.” Explica-se. No que considerou o momento mais difícil de sua ainda curta gestão na Petrobras, Graça reconheceu publicamente que a petroleira brasileira não iria cumprir suas metas de produção. “Temos, como uma de nossas conclusões, que nosso plano esteja sendo trabalhado em metas ousadas, que se mostraram ano a ano não realistas”, disse a executiva, em junho deste ano. No novo cenário desenhado por Graça, a produção de petróleo se manterá na faixa dos dois milhões de barris por dia, em 2012 e 2013.

Voltará a aumentar só em 2014. Em 2016, a expectativa é que atinja 2,5 milhões de barris ao dia, 500 mil a menos do que o anteriormente projetado. Em 2020, serão 4,2 milhões. A previsão para a virada da década era de 4,9 milhões de barris por dia. “Ela é uma pessoa absolutamente transparente e sincera”, diz Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas e representante dos acionistas minoritários no conselho de administração da Petrobras. “Isso tem um valor incalculável.” A transparência, por si só, embora importante, não é o único antídoto para recolocar a Petrobras nos eixos. Da mesma maneira que não esconde as dificuldades, Graça, que começou como estagiária da companhia em 1978, tem demonstrado o seu lado técnico e de profunda conhecedora da empresa que agora dirige.

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Choro na cerimônia de sua posse, em fevereiro deste ano, em que Graça Foster jurou fidelidade à presidenta Dilma Rousseff

“Graça simboliza a profissionalização da Petrobras nestes últimos anos”, afirma o empresário Eike Batista, dono do grupo EBX e concorrente da estatal. Ela é capaz de discutir em detalhes tudo o que está sendo feito para cumprir as novas metas de produção. O painel gigante de sua sala serve também para acompanhar o desenvolvimento de muitas obras da empresa, por meio de fotografias que são tiradas diariamente no mesmo horário e da mesma posição – assim Graça sabe se elas estão evoluindo (ou não). Ela cita também com naturalidade os nomes dos navios em construção – serão 38 unidades de produção até 2020, das quais 28 para o pré-sal.

Além disso, serão contratadas 50 sondas nos próximos oito anos, sendo que 33 delas serão produzidas no Brasil com até 65% de conteúdo nacional. Por conta da importância desses assuntos, a executiva não se encastela em sua ampla sala. Na segunda quinzena de novembro, por exemplo, visitou estaleiros de Pernambuco ao Rio Grande do Sul durante uma semana. “É muita pressão em cima de quem está construindo os navios”, disse Graça, em um evento para mais de 350 empresários em São Paulo, no final de novembro. Tamanha pressão nos fornecedores é fácil de ser compreendida. Graça sabe que para não ter nenhuma surpresa até 2020 é preciso seguir o script elaborado por ela à risca.

Não há margem para a improvisação, nem para atrasos colossais, como o do navio João Candido, produzido pelo Estaleiro Atlântico Sul, em Pernambuco, e entregue quase dois anos depois do prazo. “É preciso ter disciplina, planejar bem e executar bem”, afirma Graça. Se tudo der certo – e ela não tem dúvidas de que dará – a Petrobras dobrará de tamanho até 2020. Suas reservas de petróleo saltarão de 15 bilhões de barris para 31 bilhões de barris, segundo estimativas conservadoras. Daqui a oito anos, quase 50% de todo o óleo que jorrar no País deve sair da camada do pré-sal, a mais de sete mil metros de profundidade no oceano. Atualmente, já são extraídos do pré-sal 200 mil barris por dia, 10% da produção atual.

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Novo comando: José Sergio Gabrielli cumprimenta Graça Foster na cerimônia de posse. "Arrisco a dizer que estaríamos fazendo hoje a mesma coisa", diz Graça.

“Não é fácil produzir no pré-sal, mas nós sabemos fazer”, afirma Graça. “O pré-sal é uma realidade.” Nascida em Caratinga, no interior de Minas Gerais, Graça mudou-se com dois anos para o Rio de Janeiro. Cresceu no Morro do Adeus, que hoje faz parte do Complexo do Alemão, ocupado pela polícia em 2010. Com oito anos, catava papel, garrafas e latas para comprar material escolar. Assim como a personagem Dora, da atriz Fernanda Montenegro no filme Central do Brasil, escrevia e lia cartas para famílias de portugueses do morro para ganhar um trocado. Ela também deu aulas de português e matemática para ajudar a família. Nada em sua vida foi fácil.

Formou-se em engenharia química na Universidade Federal Fluminense, depois de ter a primeira filha. Fez, na sequência, mestrado na mesma escola. Tem pós-graduação em engenharia nuclear e MBA em economia. Passou por quase todas as áreas da Petrobras. Só saiu da estatal para trabalhar no Ministério de Minas e Energia, de janeiro de 2003 a setembro de 2005, na gestão da atual presidenta Dilma Rousseff, de quem é amiga. Muitos a chamam de “a Dilma da Dilma”. Outros de “Dilminha”. Graça admite que as duas se parecem no estilo de gestão e de cobrar. A própria Dilma, que a escolheu para dirigir a Petrobras, a define. “A Graça é um dos melhores executivos do Brasil”, disse a presidenta à DINHEIRO. “Ela está entre os melhores produtos da Petrobras.”

“Demonstro por A mais B e mais C que vamos atingir a meta”

A presidente da Petrobras, Graça Foster, falou à DINHEIRO sobre os seus desafios. Confira os principais trechos:

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Como a sra. prefere ser chamada: presidente ou presidenta?

Eu prefiro presidente. Presidenta é só para ela (e mostra uma foto da presidenta Dilma Rousseff que está na sua sala).

Qual o momento mais difícil que a sra. enfrentou nesses nove meses à frente da Petrobras?

Todos são momentos complicados. Para mim, foi tornar clara a nossa menor produção de óleo. Nós não deixaremos de produzir. Mas admitimos que vamos produzir mais tarde. Isso exigiu um estudo profundo. Falar a verdade, para mim, sempre é muito fácil. Foi difícil termos a documentação de tudo aquilo. Mas é uma questão de amadurecimento. O pré-sal começou em 2006 e é razoável levar quatro a cinco anos colhendo informações e rompendo a barreira do conteúdo local. Criar tudo isso, abrir estaleiros, definir os fornecedores, leva muito tempo. E nem tudo ocorre como você previa. Tivemos atrasos muito grandes na entrega das sondas de perfuração feitas no Exterior, que variaram de seis meses a mais de dois anos. Mas chega um momento em que dá para dizer que a verdade dos dados e dos fatos é essa. Esse momento foi muito difícil.

Algum momento de conforto?

Nenhum. Não tem como ter. Estamos atrasados dois anos. Você não pode ter conforto.

Como classifica a sua gestão: é de ruptura ou de continuidade?

Ela é uma gestão de continuidade pelo fato de que quando estava na diretoria de gás e energia, eu fazia exatamente o que cobro hoje. Eu arrisco a dizer – e o Gabrielli (José Sergio Gabrielli, ex-presidente da Petrobras) pode falar que não concorda – que a gente estaria fazendo hoje a mesma coisa. O que muda são os estilos. Eu tenho um estilo de ser. Ele tem o jeito dele. Não temos a mesma caligrafia. Por isso que existe tanta ciência em torno da caligrafia.

A sra. acredita que a Petrobras vai cumprir a meta de produção de óleo de 2020?

Eu acredito, porque está na mão. E não porque eu sou a presidente da Petrobras. Está na mão porque esse tempo que passou foi fundamental para criar maturidade. Não há suposições ou se. O único “se” é a estabilidade econômica e o consumo continuar aquecido. Acontecendo tudo isso, eu demonstro por A mais B e mais C que vamos atingir a meta.

A necessidade de comprar grande parte dos produtos no Brasil não pode atrapalhar o plano de atingir essa meta?

Isso é um fato consumado. Supondo que atrapalhasse, já estaria atrapalhando. O conteúdo local faz parte. Ele está na conta.

Mas a sra. já deu algumas declarações que demonstram uma flexibilização, dizendo que valoriza o conteúdo local possível?

Aquilo que é possível fazer aqui tem de se fazer aqui. Quando estou nas reuniões de diretoria, não quero saber o quanto vou fazer aqui, mas o que não será feito aqui e por quê. Mas vai ter de demonstrar a razão. Vamos fazer o possível que não signifique atrasos, além dos atrasos que são esperados. Todas as sondas atrasaram e não tinham 1% de conteúdo local. Mas não podemos atrasar aqui, nem com as compras do Exterior.

O seu estilo de gestão é frequentemente comparado com o da presidenta Dilma. A sra. concorda com essa comparação?

Eu aprendi com a presidenta Dilma Rousseff muito do que sei. Eu sou uma aluna dela. Ela era secretária de Energia do Rio Grande do Sul e eu gerente da área de gás na Petrobras. Mas a nossa relação era permanente. Depois fui trabalhar com ela durante anos. Hoje, ela é a representante do controlador. A semelhança pode estar na forma objetiva de preparar tudo, de planejar, de fazer um trabalho de gestão importante, de trabalhar com metas e indicadores, de cobrar. Eu não tenho a menor paciência para lidar com pessoas que estão completamente despreparadas para uma reunião e ainda te ocupam o tempo. Eu me preparo para as reuniões e cobro isso dos outros.

A sra. também tem fama de ser centralizadora. Isso mudou ao assumir a presidência?

Não posso mais acompanhar tanto quanto acompanhava. Não sei se é centralizar, mas eu preciso estar perto. Sempre digo para os diretores e gerentes-executivos que trabalham comigo: “Eu trabalho para vocês.” Eu estou no topo da empresa. Se você excluir o conselho de administração, poderia ser uma pessoa que ficasse solta no tempo aqui em cima. Trabalho para eles. Trago para mim muita responsabilidade porque compartilho com eles.

Mas a sra. acompanha 450 projetos. Como consegue?

É por isso que precisa ter procedimento e processo. E ter uma sequência de raciocínio. Não posso ler relatório e nem quero. Por isso, a gestão é fundamental.

Quando assumiu a presidência da Petrobras, a sra. passou a fazer parte de todas as listas de mulheres mais poderosas do mundo. O que é poder para a sra.?

Eu não sabia nem avaliar direito o que era estar nessas listas. A Petrobras tem papel fundamental no Brasil e na América Latina. Ela é dona de um investimento grande, o maior revelado por uma empresa do mundo. E o fato de ser uma profissional da casa, isso tudo junto confere esse poder, que é verdadeiro. Mas poder para quê? O poder é revestido de uma responsabilidade imensa com os acionistas controladores e minoritários. Tenho um incômodo profundo pelo valor das ações da Petrobras, que chega a me acordar às quatro horas da manhã. Mas sinto uma necessidade de reverter esse quadro da forma mais rápida e sustentável que puder ser.

Essa responsabilidade pesa?

Ela toma uma importância muito grande na minha vida. Mas não é um peso.

A sra. também já disse em entrevistas que a Petrobras era a prioridade de sua vida. Por quê?

Ela tem sido a prioridade da minha vida, em especial depois que meus filhos cresceram. Eu adoro ir para a praia, escutar música. Mas tantas coisas que gosto deixo de fazer porque eu quero fazer a Petrobras. Então, ela é a prioridade nesse sentido. Mas eu faço isso com muito prazer.

Há quanto tempo não tira férias?

Férias, daquelas de 20 dias, eu já perdi do horizonte. Desde 2003 que não sei o que são férias de cinco dias, que foi a mais farta que eu tirei. No ano passado, eu ia tirar férias, mas fui informada, desde dezembro, que haveria mudança na companhia. Então, adiei.

Que marca a sra. gostaria de deixar na Petrobras?

Quero aumentar a produção de óleo e sair desse incômodo que tenho com relação às ações da companhia. Do petróleo vem tudo, vem mais dinheiro para as refinarias, mais petroquímica. Quero elevar as curvas de produção de óleo nos patamares que são factíveis. E isso está na nossa mão.

ISTO É DINHEIRO

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