Para uma “startup”, fracasso é experiência, afirma pioneiro do Vale do Silício

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RAUL JUSTE LORES
EM SAN FRANCISCO

Pioneiro do Vale do Silício, Steve Blank, 58, criou oito empresas de software e de semicondutores entre os anos 70 e 90. A última foi vendida por US$ 329 milhões em 2005. Desde o final dos anos 90, sua maior paixão é ensinar a arte de criar negócios digitais do zero.

Especialista nas chamadas “startups”, ele leciona nas universidades Stanford, Berkeley e Columbia e escreveu dois best-sellers, “Os Quatro Passos para a Epifania” e “Manual para o Dono de uma Startup”, com um passo a passo para a criação de uma empresa.

Ele diz que os cursos de administração e MBAs não estão preparados para falar com o novo empreendedor (“os cargos e as diretrizes de uma ‘startup’ são totalmente diferentes de uma grande empresa”) e explica as razões do sucesso do Vale do Silício.

Mas teme pela inovação nos EUA. “Se todo investidor de risco só se interessar por aplicativos e mídias sociais, como pesquisas de longo prazo em robótica, medicina e mecânica vão se financiar?”

A seguir, trechos da entrevista que ele concedeu à Folha em sua casa, isolada em um morro com vistas para o oceano Pacífico.

Fracasso e experiência

No Vale do Silício, somos tolerantes ao risco. Sucesso não atrai ciumeira, ao contrário, “se ele pode, por que eu não posso?”. Fracasso não é considerado o fim do mundo. Fracasso em uma “startup” se chama experiência.

Se as leis de falência complicarem a vida de quem tentou ter um grande negócio por anos e anos, o medo de se arriscar será enorme.

MBA para “startup”

“Startups” não são versões pequenas de empresas grandes. Empresas grandes executam. “Startups” em fase inicial não executam. Elas pesquisam.

Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente. Ainda não existe um MBA para a “startup”, mas estamos chegando a um método para os empreendedores: 99% dos fundadores não sobrevivem à abertura de capital (IPOs). Só que as empresas mais bem-sucedidas foram guiadas pelos seus líderes, com paixão e visão, do Google à Apple. Eles podem até contratar executivos de primeira linha para o dia a dia, como fez o Facebook, mas quem dirige o show é o fundador.

Inovação em risco

Os interesses nacionais estão sob risco e o Facebook é exemplar nisso. Durante anos, investidores apostaram em empresas pesquisando robótica, materiais médicos e cirúrgicos, ciências e sensores. Hoje, parece que todos só querem saber do que funcione em tablets e smartphones.

Se os investidores podem escolher entre uma droga que pode curar o câncer, mas que não dará retorno por 15 anos ou um aplicativo que pode se tornar gigante em dois anos, qual você acha que eles vão financiar?

Segredo do vale

Várias cidades do mundo querem criar sua própria versão do Vale do Silício. Até há várias lições para tirar daqui, mas o que não se conta é que Stanford atraiu milhares de engenheiros e teve várias verbas militares durante a Guerra Fria para desenvolver aparelhos de micro-ondas, equipamentos de inteligência e protótipos. Professores e empreendedores criaram empresas fora do campus para servir de fornecedores a contratos militares.

O mix de boas universidades sem aversão a empreendedorismo, de investidores ousados, de programas governamentais e de abertura para talentos do mundo inteiro criou um molho especial.

Conforto no caos

Empresas novatas pedem executivos que estejam confortáveis com incerteza, caos e mudanças. Com apresentações e produtos que podem mudar diariamente. Em uma grande empresa, os departamentos de vendas, marketing e desenvolvimento de negócios são tradicionalmente orientados à execução. Eu sugiro substituir essa equipe por uma de “desenvolvimento do consumidor”, que saiba operar agilmente e sem um mapa.

Vá para a rua

Os fatos do mercado em que você quer se aventurar estão na rua, não dentro do seu escritório. O empreendedor precisa ir para a rua, onde mora o seu consumidor. Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes.

Steve Jobs morava a menos de um quilômetro da minha loja Apple. Uma vez por mês, eu o via conversando com os compradores. Ele não ficava sentado em posição de lótus tirando ideias do nada. Ele foi o maior encontro da arte com a ciência desde Edison, mas ele não ignorava a sabedoria do consumidor. Seus instintos do que fazer com aquela informação eram incrivelmente agudos.

Quando uma empresa tem um cliente, por que não vender mais a ele, já que custa tão menos do que adquirir um novo? Muitas “startups” pensam apenas na receita calculando a partir da primeira venda. Mas temos que pensar na vida inteira da relação com o cliente.

Hora de gastar

Poupe enquanto estiver à procura de um modelo de negócios que seja replicável e tenha escala. Assim que encontrá-lo, gaste como se não houvesse amanhã. Quando uma “startup” tem acesso a muito dinheiro, investidores, crédito, ela pode ficar corrigindo erros gastando muito. O ideal é minimizar o desperdício. Não ficar contratando gente de vendas e de marketing até saber o que realmente é viável como produto e mercado, enquanto o modelo ainda se basear em hipóteses, não fatos.

Clones

“Startups” no Brasil, na Rússia ou na China podem adotar, pegar emprestado ou copiar um site americano e customizar para seu mercado local e seu idioma. Clonar um modelo de negócios é uma técnica poderosa. No futuro próximo, ideias desses países serão copiadas e adotadas nos EUA.

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