Empresas demandam novas competências dos gestores

O atual cenário de negócios exige que os profissionais desenvolvam capacidades subjetivas, como inspirar pessoas, lidar com ambiguidades e adotar uma postura flexível

Tatiana Americano, CIO BRASIL

Drucker

No final da década de 80, o guru da administração de empresas Peter Drucker ganhou notoriedade ao defender novos modelos de gestão e a ideia de que um bom clima organizacional seria fundamental para a sobrevivência das corporações. No centro das discussões ele colocava a necessidade das companhias escolherem bons líderes.

Passadas mais de duas décadas do apogeu de Drucker, muito do que ele deixou de legado em termos de conhecimento para as corporações continua a ser discutido. Mais do que isso, seus ensinamentos têm sido a base para estudar uma tendência que ganha força no mercado: o novo papel dos gestores das empresas.

“Nos anos 90, Drucker defendia a ideia de que um bom líder está mais ligado ao ser do que ao fazer. Hoje, conseguimos comprovar sua teoria”, afirma Marisabel Ribeiro, diretora da área de gestão de talentos da consultoria em recursos humanos Right Management no Brasil. Prova disso, defende a especialista, está no fato de que questões como capacidade de comunicação, habilidade para lidar com ambiguidades e flexibilidade são algumas das competências que passaram a ser recentemente valorizadas nos principais profissionais de uma organização.

A grande ruptura no papel da liderança veio quando as empresas perceberam que os chefes de antigamente – em uma hierarquia na qual eles mandavam e seus subordinados obedeciam – já não traziam mais resultados esperados. Uma mudança que começou a ser percebida há cerca de 15 anos, calcula o diretor da empresa de recrutamento de executivos Robert Half no País, Fernando Mantovani.

“As pessoas passaram a ter mais acesso às informações e, com isso, começaram a questionar as ordens que recebiam”, pontua o especialista da Robert Half, que acrescenta: “Assim, colocaram em xeque as decisões dos líderes que, até então, alcançavam essa posição mais por tempo de casa do que pelo mérito de gerenciar equipes.”

Geração Y

Um dos fatores que contribuiu para esse cenário foi a entrada da Geração Y (pessoas nascidas entre 1980 e 2000) no mercado de trabalho. A diretora da Right Management lembra que tratam-se de pessoas formadas em escolas mais construtivistas e que, por conta disso, não aceitam ordens. Elas precisam ser estimuladas a tomar atitudes com base nas perspectivas do que seu trabalho pode trazer em termos de resultados. Com isso, os profissionais autoritários cederam espaço para líderes inspiradores.

O cenário decisivo para explicar a mudança no papel dos executivos, no entanto, cita Maria Raquel Grassi, professora da Fundação Dom Cabral (FDC), Maria Raquel Grassi, foi a questão da sustentabilidade, que começou a ganhar eco entre as empresas de todo o mundo no final da década de 90. “Passou-se a discutir como a tomada de decisão nas organizações impacta a sociedade em longo prazo, sob o ponto de vista ambiental, social e econômico”, relata a especialista, que hoje atua como coordenadora do Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa da FDC.

A prova mais clara dessa mudança, cita a professora, está no fato de que hoje essas três questões já impactam no valor das ações das companhias na Bolsa de Valores e servem como parâmetro para que os acionistas avaliem os riscos da organização e dos projetos.

Muito do que hoje o mercado aceita como liderança sustentável está diretamente relacionado a esse novo ambiente de negócios responsáveis. Ou seja, os principais executivos das organizações são cobrados por, em vez de olhar apenas para dentro da empresa, enxergar como as suas decisões impactam todo o seu entorno – como pessoas, outras empresas e meio ambiente – em curto, médio e longo prazos. “Mas ainda estamos em fase muito embrionária e vemos poucos líderes realmente preparados para assumir essa posição”, analisa Maria Raquel.

Sinais de insatisfação

A pressão para que as organizações assumam uma postura sustentável, de um lado, e a falta de líderes capacitados, do outro, justifica os dados alarmantes de uma pesquisa realizada pela empresa de recrutamento de executivos Korn/Ferry Institute.

O levantamento aponta que menos de um terço dos CEOs da América Latina está satisfeito com os profissionais que ocupam posições de liderança nas empresas. Além disso, só 25% dos entrevistados consideram que as pessoas que os executivos responsáveis pelas decisões na organização estão bem preparados para os desafios da economia pós-crise.

Ainda de acordo com o mesmo estudo, entre as competências que mais precisam ser desenvolvidas nesses líderes estão: capacidade de criar algo novo, comunicar-se de forma eficiente, tomar decisões complexas, inspirar os outros, trabalhar em equipe, tomar decisões difíceis sobre pessoas, desenvolver processos de trabalho, focar em resultados, demonstrar flexibilidade e estar atualizado.

“O que chama a atenção quando analisamos as competências esperadas da liderança é que elas extrapolam os conceitos tradicionais a que o mercado estava habituado”, aponta Marisabel, da Right Management, que destaca: “Entraram em cenas questões mais subjetivas, como valorizar relações interpessoais, lidar com as ambiguidades e ter uma boa comunicação.”

Na área de TI, especificamente, a grande dificuldade de adaptação às novas competências esperadas da liderança está no próprio perfil dos profissionais que ocupam a cadeira de CIO. Pelo fato de boa parte desses executivos apresentarem uma formação técnica e por muito tempo terem ficado isolados em seu departamento, há uma tendência de que os mesmos apresentem dificuldade de relacionamento com as pessoas. O que já começa a se refletir no processo de contratação dos profissionais que ocupam o cargo.

“Cada vez mais as empresas exigem profissionais para a área de TI que saibam se comunicar, conquistem suas equipes e lidem bem com a adversidade”, cita Mantovani, da empresa de recrutamento Robert Half. Somado a isso, ele acredita que os CIOs – assim como os demais líderes da empresa – precisam estar preparados para novas formas de relacionamento com suas equipes. “A tendência de as pessoas trabalharem de forma remota mudará a maneira de gerar vínculos de confiança com as pessoas e de garantir uma comunicação eficiente”, prevê. Ele afirma que esse pode representar o principal obstáculo para a gestão de equipes no médio prazo.

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